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Certifié BonBoss

Virage numérique 4.0
3 mythes pouvant impacter la réussite ou l’échec de l’opération

Lecture de 8 minutes

Qu’on se le tienne pour dit : le virage numérique 4.0 est une puissante arme technologique et comme avec toutes les armes, il est souvent plus facile de se blesser soi-même que d’en faire bon usage, si son fonctionnement n’est pas parfaitement maîtrisé.  Alors que plusieurs entreprises sautent maintenant à pieds joints dans le virage numérique 4.0 et y consacrent d’importantes ressources (matérielles, financières et humaines) en espérant obtenir un retour sur l’investissement, il importe de mettre au jour certains mythes pouvant grandement compromettre celui-ci.  Négliger de considérer ces enjeux pourrait sérieusement miner les retombées positives de votre virage numérique 4.0, alors que les ignorer pourrait même les annuler complètement.

Finalement, que votre investissement se chiffre à des milliers de dollars ou à des centaines de milliers, un fait demeure : en technologie comme en plusieurs choses, la pensée magique voulant que les choses tombent en place naturellement une fois les sommes nécessaires déboursées relève davantage de la fiction que de la réalité.

Voici donc 3 mythes entourant le virage numérique 4.0 que tout gestionnaire devrait déboulonner afin d’en assurer le retour sur l’investissement :

Openmind technologies - virage numerique 4.0-03

Mythe #1

En effectuant le virage numérique 4.0, je pourrai ensuite facilement déterminer mes objectifs d’affaires grâce aux données générées

Certains gestionnaires sont convaincus qu’en effectuant leur virage technologique, de nouveaux objectifs d’affaires, supérieurs aux anciens, naîtront comme par magie devant l’abondance de nouvelles données générées.

En fait, un équivalent simpliste serait de se dire que l’outil très spécifique dont nous avons besoin pour compléter la construction d’un nouveau cabanon, se manifestera par lui-même, simplement par notre seule allée en quincaillerie.

Naturellement, nous savons tous que la manière éprouvée de fonctionner est plutôt de déterminer, d’abord, l’outil précis dont nous avons besoin dans le cadre de l’accomplissement de notre tâche, pour ensuite passer à la quincaillerie pour procéder à notre achat.  Comme le dirait nos collègues anglophones : « It ain’t rocket science ».

Dans ce cas, pourquoi envisager toute autre avenue si les outils sont tronqués par des données informatiques et la construction d’un cabanon par des objectifs d’affaires?  Pourquoi changer ce qui fait tant de sens, car le contexte en est maintenant devenu un technologique?  Pourquoi tenter de substituer à la logique la plus élémentaire; la soi-disant toute puissance de données informatiques obtenues jusqu’ici, sans aucun but précis?

Vous l’aurez compris, poser ces questions est une façon d’y répondre et ainsi de comprendre qu’il est nécessaire d’élaborer d’abord ses objectifs d’affaires avant même d’entamer son virage numérique 4.0, celui-ci représentant un moyen et non une fin en soi.

Concrètement,

  1. On se fixera donc un objectif précis tel que l’obtention quotidienne de la capacité réelle de production de chaque équipe du département A au sein de l’entreprise;
  2. On procédera à l’identification des données nécessaires à son élaboration et à la manière dont celles-ci doivent interagir entre elles;
  3. Finalement, le virage technologique 4.0 permettra d’atteindre cet objectif (en terminant dans certains cas un virage 3.0 incomplet), mais surtout, en permettant la mise en relation des données précédemment énumérées de façon stratégique.

Openmind technologies - virage numerique 4.0-02

Mythe #2

Grâce au virage numérique 4.0, je pourrai facilement prendre des décisions d’affaires stratégiques

Vous avez élaboré vos objectifs d’affaires stratégiques et avez effectué votre virage numérique 4.0 en vue de les atteindre. Génial!  Maintenant, vos processus manuels ou semi-manuels sont pleinement automatisés et naturellement, il y a afflux de données pertinentes de toute sorte pour chacun de ceux-ci.  Concrètement, vous avez maintenant un processus A automatisé qui génère des données et un autre processus B qui en génère tout autant.

Pour les besoins de la démonstration, nous utiliserons seulement deux processus, mais sachez qu’un cas réel regrouperait probablement des dizaines de processus distincts : saisie de la paie, saisie des heures travaillées, classifications des heures facturables versus heures internes, etc.

Le diagramme précédent permet de mettre en relief le second mythe, à savoir que sur la seule base de l’utilisation des données générées, il sera aisé de prendre les décisions d’affaires qui s’imposent.  Pourquoi un mythe si après tout, les données sont maintenant disponibles?  Sauf exception et de la même manière que les individus communiquent constamment entre eux lorsqu’ils travaillent ensemble, les processus, qui collaborent au sein d’une même tâche, n’évoluent pas en vase clos, ils interagissent ensemble.

En se basant sur le diagramme précédent, il est donc possible de rapidement y voir la faiblesse structurelle.  Supposons que la tâche X soit la génération de la capacité réelle de production d’une entreprise manufacturière.  Le processus A permet de générer le nombre d’heures disponibles pour chacun des employés considérant leurs congés, vacances et autres empêchements prévus d’avance. Le processus B, quant à lui, permet de documenter le niveau de compétence et d’expérience que détient l’employé au sein de la chaîne de production pour chacun des produits commercialisés par cette entreprise (opérateur de machine, journalier, etc.)

Supposons maintenant que nous tentons d’établir une corrélation entre nos processus impliqués lors de la production d’une commande:

  • l’estimation en heures qui sera nécessaire à l’entreprise manufacturière pour produire une commande X,
  • sa capacité de production selon le niveau de compétence disponible auprès de son équipe de production,
  • l’échéancier exigé par le client pour l’obtention de sa commande;

Lorsque les jeux de données de chacun des processus sont traités en silo, il devient difficile pour une entreprise manufacturière de prendre les bonnes décisions quant à sa planification ainsi qu’à sa capacité de respecter la date de livraison des produits commandés.

Cette démonstration permet de constater qu’en utilisant uniquement le jeu de données du processus A ou du processus B de manière indépendante, il serait impossible d’accepter ou de rejeter l’offre de manière certaine.  Cependant, en mettant en relation les données des processus A et B, la réponse que nous devrions offrir au client prend forme.

En combinant les données des processus A et B, nous pourrions par exemple établir que la capacité commune de production des opérateurs de machines et des journaliers aptes à réaliser la commande est de 1 260 heures d’ici la date de livraison de la commande.  Il apparaît évident que nous devrions rejeter l’offre du client ou, du moins, en revoir les modalités.

L’exemple précédent démontrait qu’en négligeant la mise en relation des différents jeux de données, il devient difficile de prendre une décision éclairée.  Cependant, il y a pire!  Dans certains cas, on pourrait être amené à prendre une décision erronée découlant d’une mauvaise utilisation de nos données.

Cet exemple bien concret permet de comprendre la notion de mise en relation des données dans un contexte de prise de décisions d’affaires stratégiques alors que selon le cas, la décision finale de rouler à 70km/h ou 100km/h est attribuable au fait d’avoir mis en relation les données impliquées dans le processus de résolution de problème.


Mythe #3

Le virage numérique 4.0 aura peu ou pas d’impacts sur mon capital humain

Maintenant que vos objectifs d’affaires stratégiques sont clairement définis, vos processus pleinement automatisés et vos jeux de données mis en relation, vous pouvez enchaîner les décisions d’affaires stratégiques!  À un détail près…

Si mettre les données en relation était une étape cruciale dans votre virage numérique 4.0, leur présentation, leur évolution et leur consignation au fil du temps le sont tout autant.  Par exemple, il ne suffit pas d’avoir de l’information stratégique.  Encore faut-il que celle-ci soit présentée de manière à en faciliter sa compréhension (rapports, tableaux de bord, historiques, tendances etc.), qu’elle soit mise à jour automatiquement et régulièrement afin de demeurer pertinente et qu’elle soit accessible et organisée afin d’être facilement consultable et partageable.

Certaines de ces tâches devront être confiées à un expert en modélisation de données alors que d’autres devront être assumées à l’interne (formation, structure hiérarchique de dossiers sur le serveur, archivage, etc.).

Puisque tout changement au sein d’une organisation entraîne son lot de bouleversements, il serait mal avisé de croire qu’un changement aussi important échappe à ce constat pour un virage numérique 4.0.

Au-delà de la formation à fournir aux cadres et aux employés appelés à intervenir dans la génération des jeux de données, il faut ajouter la gestion de la réticence naturelle aux changements de certains; une perte de productivité sera effectivement observée lors du processus de transition du virage numérique 4.0.

Est-ce que cet enjeu devrait représenter un frein à la mise en chantier d’un virage technologique 4.0?  Absolument pas!  Les impacts humains sont inhérents à tout projet impliquant….des humains! Alors ici, rien de nouveau.  Soyez seulement conscients que si le plus récent changement de localisation de la machine à café du bureau a suscité un tollé au sein de l’entreprise, un virage technologique de cette envergure aura certainement quelques répercussions à son tour.  L’important est de se préparer adéquatement à cet enjeu et non d’en minimiser l’existence.

Soyez avisés, pas désappointés!

En conclusion, effectuer le virage numérique 4.0 représente une étape nécessaire pour toute entreprise désirant demeurer premier de son industrie ou encore, le devenir grâce à la possibilité de prendre des décisions d’affaires stratégiques reposant sur des données harmonisées, fiables et complètes.  Malgré tout, certains mythes entourant le 4.0 persistent et lorsqu’établis en tant que certitudes, ils peuvent facilement transformer votre investissement en cauchemar technologique, humain et financier.

Restez donc sur vos gardes si votre fournisseur inclut des termes comme « facile », « rapide » et, « sans risque », « peu coûteux » lors de la divulgation de son audit 4.0, première étape de votre passage vers l’industrie 4.0.  Un audit professionnel devrait plutôt vous exposer les réelles implications d’un tel changement au sein de votre entreprise et surtout, s’attarder à valider le retour sur l’investissement projeté afin d’en démontrer la pertinence ou non, selon votre réalité d’affaires.

Patrick Petitniot, Chargé de projets

Depuis les vingt dernières années, j’approfondis mon expérience dans l’amélioration et la standardisation des processus organisationnels des entreprises. À titre d’auditeur pour l’industrie 4.0, mon rôle consiste à cibler les améliorations possibles pour aider les entreprises manufacturières à atteindre un niveau de performance optimal. D’accompagner des dirigeants d’entreprises dans leur transformation numérique et de constater le potentiel de croissance que leur entreprise peut en soutirer me fascine à tout coup.

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